Így év elején érdemes a hatásköröket és feladatokat átgondolni, nagyobb önállóságot és felelősséget adnia középvezetőknek, nekik pedig a munkaközösségen belül. A vezető viszont fel kell, hogy vegye a motiváló, támogató, tanulási folyamatot segítő szerepet, illetve egyensúlyt kell tartania a szervezeti és egyéni célok között, el kell érnie a közösen kialakított szervezeti célokkal való azonosulást a munkatársak többségénél.

A köznevelési intézmény vezetőjének helyzete igen speciális, jogköreit, kötelességeit és feladatait alapjaiban A nemzeti köznevelésről szóló törvény és a 20/2012. (VIII. 31.) EMMI-rendelet határozza meg. Ezeket még kiegészíti részletes szabályokkal a 277/1997. kormányrendelet a pedagógus-továbbképzésről és a 326/2013. kormányrendelet a pedagógusok előmeneteli rendszeréről. Emellett még figyelembe kell venni az ágazati irányításra vonatkozó jogszabályokat és a Klebelsberg Intézményfenntartó Központ Szervezeti és Működési Szabályzatáról szóló 22/2013. EMMI-utasítást, a 202/2012. kormányrendeletet a Klebelsberg Intézményfenntartó Központról és a legújabban megjelent Klebelsberg Intézményfenntartó Központ kollektív szerződését. Mindezek sajátos ágazati, tankerületi, fenntartói és működtetői környezetbe helyezik a köznevelési intézmény vezetőjét.

Az intézményvezető abból a szempontból is sajátos helyzetben van, hogy a köznevelési intézmény olyan szervezet, ahol a munkavállalók döntő többsége azonosan magas képzettséggel rendelkezik. Ez a fajta szakmai egyenlőség kiváló lehetőséget biztosít az empowerment, azaz a hatalom és a felelősség megosztásán alapuló vezetés megvalósítására. Ebben a rendszerben a döntési jogkörök, a feladatok és a felelősség is megoszlik. Mindez annak ellenére is alkalmazható, hogy végeredményben az egyszemélyi felelős az intézményvezető. A vezetői tevékenység a vezetési funkciók betöltésével, gyakorlásával, azok munkaformáin keresztül valósul meg. A vezetési funkciók nem határolhatók el egymástól élesen, összefüggnek, egymásra épülnek. Ezekből a funkciókból, tevékenységi formákból vezethetők le a konkrét vezetői feladatok. Nézzük meg, hogyan alakultak ezek a funkciók az idők folyamán!

A vezetési funkciók fejlődése

A vezetési funkciók felosztásában a vezetéselméletek többsége megegyezik négy fontos funkcióban:

− tervezés,

− szervezés,

− irányítás,

− ellenőrzés.

A különbségek árnyalják a képet. Henri Fayol azIpari és általános vezetés című munkájában a vezetést mint külön tevékenységet jeleníti meg, amelyiknek jellemző tulajdonsága, hogy a szervezettel megosztva és együttműködve gyakorolja a vezető. A vezetés funkciói:

− tervezés (elemzés, jövőkép, alternatív programok),

− szervezés (szervezet létrehozása, működtetése a feladatok elvégzése érdekében, azaz az emberi és tárgyi erőforrások biztosítása),

− parancsolás (a feladatok elvégzésének irányítása közvetlen utasításokkal),

− koordinálás(a munkafolyamatok, - csoportok működésének összehangolása a sikeres megvalósítás érdekében),

− ellenőrzés (a szabályok betartásának, utasítások végrehajtásának felügyelete).

Luther H. Gulick és Lyndall F. Urwickelválasztják egymástól a felső vezetést és az operatív vezetést, irányítást. Ez látszik abban, hogy a fayoli funkciók hogyan árnyalódnak a POSDCORB-modellben (az egyes funkciók angol nevének kezdőbetűiből alkotott betűszó):

− tervezés,

− szervezés,

− személyzet,

− parancsolás,

− koordinálás,

− tájékoztatás,

− pénzügyi intézkedések,

− költségvetés.

A rendszer alapvetően termelő vállalatok működésének vezetésére készül, és megjelenik benne a feladatok mellett a hatáskörök és a felelősség delegálása, ami tehermentesíti a felső vezetést.

Ezek az elméletek elsősorban a termelésirányítás hatékonyságának kérdéseivel foglalkoznak, kevéssé veszik számba az emberi kapcsolatokat, viszonyrendszereket.

Elton Mayo a Human Relations (emberi tényezők) irányzat első képviselője. Mellette még Dougles McGregort emelném ki az X-Y elmélet atyjaként. Elton Mayo 1927 és 1932 között Chicago külvárosának egy üzemében vezetett kísérletsorozatból vont le következtetéseket. Azt találták, hogy a munkások teljesítményének növekedése szempontjából fontosabbak a társas kapcsolatok, a motiváció és az irányítás, ellenőrzés módja, mint a munkakörülmények javítása. Ez már a modern menedzsment alapjait rakja le.

A vezetőnek ügyelni kell

− a megfelelő információáramlásra,

− a megelégedettséghez vezető motivációra és

− értékelésre, valamint

− általában a teljesítmény elismerésére,

− az informális szerveződésekre, továbbá

− a megfelelő munkahelyi légkörre, ahol a konfliktusokat megoldják, feloldják.

Mayo kiemeli azt is, hogy a munka csoporttevékenység, amely a kialakult normák és értékek szerint folyik.

Dougles McGregor 1960-ban megjelenő A vállalat emberi oldala című művében összegezte kutatásit. Az emberi motiváció kérdésével foglalkozott. A motiválhatóság szempontjából két koncepciót állít fel.

− Az X elmélet prekoncepciója szerint az emberek általában idegenkednek a munkától, közvetlenül kell irányítani, ellenőrizni, kényszeríteni őket, nem vállalják a felelősséget, a biztonság fontosabb nekik, mint a becsvágy. Ebből az következik, hogy inkább a klasszikus, inkább autokratikus vezetéselméleti módszereket kell alkalmazni a vezetőnek, a hangsúly a szigorú ellenőrzés van, fontos a tekintély, a hierarchia, a szabályok rendszere és a szigorú időbeosztás. Ebben az esetben a munkaidő szigorú megtartásától és munkával való kitöltésétől várják az eredményt.

− Az Y elmélet szerint az emberek alkotó módon akarnak dolgozni az önmegvalósításukat is szolgálva, természetes számukra a munka, képesek azonosulni a célkitűzésekkel, kezdeményezni, megszervezni és ellenőrizni saját munkájukat. Általában keresik a felelősséget és munkálkodik bennük a becsvágy. Az ilyen közegben az Human Relations irányzat módszereit, demokratikus formákat kell alkalmazni a vezetőnek középpontba állítva az emberi kapcsolatokat, a feladatot, a kreativitást, az önálló munkavégzést és az ösztönzést.

A modern vezetéselméletek William Ouchi és Shoji Shiba, David Walden munkássága nyomán kiegészülnek a Z elmélettel.

− Z elmélet szerint a fejlődés magasabb szintjének eléréséhez szükséges ötvözni a Human Relations és a japán menedzsment eredményeit. Eszerint a legfontosabb eszköz az emberi elme alkotó ereje, a szellemi erő, amelynek felszabadítása, és a cél érdekében való mozgósítása a vezető legfontosabb feladata. Shiba professzor ezt áttöréses vezetésnek nevezi, de erre épít az empowerment menedzsment is. A hívószavak: mindenkiből kihozni a maximumot, mindenkire szükség van, érték a sokszínűség. Mindez a tervezés, a szervezés és irányítás funkcióit is átalakítja, emellett fontos funkcióvá a motivációt és az ellenőrzés, értékelés, visszacsatolás mozzanatát, a minőségirányítás, -fejlesztés beépülését a vezetői munkába.

Minden köznevelési intézmény rendelkezik, rendelkezett minőségirányítási programmal, pedagógusértékelési rendszerrel, tehát már beépültek a vezetési funkciók közé a minőségirányítási szempontok is.

A cikk teljes egészében elolvasható az Iskolaszolga című folyóiratban.